同期創業的新勢力，哪吒、高合、天際、愛馳，倒閉的倒閉，破產的破產，但是幾乎天崩開局的零跑汽車，不僅挺過了十年，而且走出了一條逆勢上揚的曲線。
2025年，零跑汽車以年銷量接近60萬輛，躋身中國新勢力銷量第一，并且海外市場銷量同樣斬獲新勢力第一。
尤其當朱江明提出2026年沖擊100萬輛銷量、長期劍指400萬輛規模的目標時，業界愈發好奇：這家企業何以絕境重生？明年百萬輛目標的底氣又何在？
帶著這些疑問，零跑十三位核心管理團隊在媒體群訪中給出了系統性的回答，揭開了其突圍之路的核心密碼。
技術護城河：全域自研鑄就的生存根基
在造車新勢力的創業浪潮中，零跑的起點堪稱"天崩開局"。首款車型S01因產品力和定位偏差未能打開市場，缺乏傳統車企背書與大額風投加持，一度被外界視為"陪跑者"。
面對開局不利，已有過成功創業經歷的朱江明并未退縮。朱江明始終堅信，"新能源汽車70%的技術是電子、電控等新領域，這些都是白紙一張，后來者完全有機會建立優勢"。正是因為這種認知，奠定了零跑"全域自研"的十年深耕之路。
零跑的管理團隊構成堪稱行業異類，13人核心高管中，僅有財務負責人李騰飛、供應鏈負責人舒春成、戰略運營負責人楊放三位來自汽車行業，其余均是從工程師成長起來的技術骨干。初創團隊90%為研發人員，這一比例至今仍保持在80%的高水平。
深厚的工程師基因，催生了零跑獨特的“整車+Tier”雙輪驅動模式。不同于傳統主機廠定規格、做驗收的輕資產模式，零跑選擇了一條更為艱難的躬身入局之路，核心零部件自研自制。
朱江明解釋道："傳統主機廠習慣讓別人干活，自己只寫規格說明書和驗收，很難扭轉過來做詳細設計。而零跑的特點就是核心部分都自己研發、自己制造，這是我們相對做得比較好的重要原因。"
如今，零跑已建立起覆蓋三電系統、智能座艙、輔助駕駛、熱管理等關鍵領域的技術體系，17大零部件工廠提供堅實支撐。自研自制的核心零部件比例已占到整車BOM成本的65%，按供應商平均15%毛利率計算，相比外購擁有約10%的成本優勢。
"隨著銷量規模擴大，這個優勢會越來越明顯，這是零跑未來的持續競爭力護城河"，朱江明自信的表示。
具體來看，在電池領域，零跑走出了一條標準化與自主可控結合的道路。除電芯采用外采與合資生產相結合的模式外，模組、PACK到BMS均實現自研，建成三個總產能150萬套電池包的高度自動化工廠。
電驅系統的自主研發同樣成果顯著。從S01時代組建的自研團隊，如今已實現三合一、五合一、八合一、雙矢量電驅的全技術覆蓋，年產能達200萬套。這種垂直整合能力，讓零跑在平臺化戰略上事半功倍。
"現在兩個盒子，一個高配8295+8650，一個低配8155，就能覆蓋60萬臺車的所有車型"，朱江明自豪地展示著平臺化帶來的效率優勢。
對于智能駕駛這一行業熱點，零跑則依舊保持著務實的投入節奏。朱江明強調："任何新技術投入，我們都以三年投資回報為標準，能減掉多少人、能不能拿回回報，才是決策關鍵，而不是盲目追求自動化。"
十年磨一劍，零跑用全域自研構建了差異化競爭壁壘。這種壁壘不僅體現在成本控制上，更在于技術迭代的靈活性與穩定性，為其規模擴張提供了堅實基礎。
當行業進入淘汰賽，技術護城河成為零跑活下去、活得好的核心底氣。
成本定價：重構用戶心智的價值革命
在剛開始，新勢力普遍追求"高端化溢價"的賽道上，零跑堅持的"成本定價"原則顯得格格不入，卻成為其穿越市場周期的關鍵武器。
品牌與整車產品線副總裁曹力明確表示："無論ABC還是D系列，零跑始終堅持成本定價原則。"
這種定價邏輯，并非簡單的低價策略，而是基于全域自研能力的價值重構。曹力解釋道："D系列作為旗艦車型，25-30萬的價格雖高于以往ABC車型，但品質感和價值感絕對可以沖擊50萬-100萬的車型，買零跑永遠可以放心，我們強調的是物超所值。"這種好而不貴的產品定位，精準擊中了主流消費群體的核心需求。
但有人會說，這種成本定價會不會影響企業的盈利水平。對此，朱江明算了一筆明白賬：隨著銷量規模擴大，自研自制帶來的成本優勢會持續放大，我們把省下來的成本讓利給消費者，形成'規模越大-成本越低-價值越高'的正向循環。
朱江明進一步表示："未來自研零部件占比將提升至80%以上，300-400元以上部件都計劃自主研發。"這種深度垂直整合，為零跑構建了難以復制的技術護城河。
這種循環在零跑的發展中已逐步顯現：2025年C系列全系升級800伏碳化硅高壓平臺，標配激光雷達，卻保持了極具競爭力的價格，即便輔助駕駛算法暫時滯后，仍獲得用戶廣泛接受。朱江明承諾："2026年將對所有車型升級輔助駕駛至第一梯隊水平，不讓用戶為技術儲備買單。"
供應鏈的精細化管理進一步夯實了成本優勢。供應鏈負責人舒春成將零跑的成本控制總結為四大核心：技術驅動降本、平臺化，通用化帶來的規模化降本、核心零部件全域自研、基于成本分析的供應商合作模式。"
零跑與合作伙伴堅持長期主義、互信共贏，倡導好而不貴的理念深入到每個零部件領域，通過規模化，實現薄利多銷。舒春成特別提到，"零跑從成立以來，對所有合作伙伴都堅持60天以內賬期，這在行業內是稀缺的，也讓我們獲得了供應鏈的穩定支持。"
"成本定價"的深層邏輯，是對用戶心智的精準把握。在新能源汽車滲透率快速提升的當下，消費者已從嘗鮮者轉向實用主義者，對產品價值的判斷更趨理性。零跑通過全域自研降低成本，以成本定價傳遞價值，讓用戶形成"零跑=高性價比"的穩定認知，這種認知在市場競爭加劇時愈發珍貴。
而這種價值主張，也幫助零跑在價格戰頻發的市場中保持了健康的發展節奏。既沒有因追求高端而脫離主流市場，也沒有因陷入低價競爭而犧牲產品品質，而是在"好"與"不貴"之間找到了最佳平衡點，這正是零跑能夠實現規模與利潤雙增長的關鍵。
劍指400萬，邁進全球企業
十周年之際，零跑的自我定位發生了根本性轉變。朱江明在內部信中明確提出："不再以新勢力要求自己，而是要以世界級企業要求自己。"
這種格局躍升，不僅體現在目標設定上，更貫穿于股權架構、合作伙伴選擇、全球化布局等各個層面。
在朱江明看來，新勢力與世界級企業的核心區別在于"視野與標準"："造車新勢力的優勢是輕裝上陣、接受新事物能力強，但經過十年磨煉，我們已積累了足夠的經驗，現在需要站在全球汽車大盤的角度看待自己，無論是排名還是經濟效益，都要對標全球一流企業。"
這種視野的轉變，催生了零跑下一個十年的宏偉目標——年銷量400萬輛以上，進入世界車企前十行列。
"汽車行業集中度很高，現在的前十名基本上做到400萬輛左右規模"，朱江明對行業終局有著清晰判斷，"未來中國如果有10家企業做到400萬輛以上，終局會和現在的3C、手機行業很雷同，中國會占到全球市場50%-60%的份額。"
這種判斷并非空談，而是基于零跑已構建的全球化發展基礎。
首先，股權架構的優化為全球化發展提供了穩定支撐。2025年，零跑完成了一汽集團的戰略入股，加上此前的海外股東斯泰蘭蒂斯（Stellantis）與創始團隊，形成了穩定的"股權三角"。財務與資本負責人李騰飛將此次合作的價值總結為五點：
一是獲得央企與國家層面對零跑十年努力的認可，這是央企首次入股新勢力汽車企業；二是借助一汽的品牌知名度，提升零跑在中國市場的品牌影響力與用戶信任度；三是實現優勢互補，一汽在制造、產能、政策導向方面的優勢與零跑的三電核心技術形成互補；四是深化技術交流，一汽已有向零跑采購核心零部件的意向，紅旗G117車型已實現合作，雙方還簽署了動力總成合作協議；五是構建穩定的股權架構，為未來發展提供堅實保障。
更重要的是，此次合作并未稀釋創始團隊的控制權。朱江明明確表示："我們一直強調要保持創始團隊實控人的控制權，這是不會改變的。有創始團隊、斯泰蘭蒂斯和一汽這種固定股東作為支撐，公司的抗風險能力會更強，這對于新能源汽車這種長周期、高風險的賽道至關重要。"
李騰飛補充道："無論是斯泰蘭蒂斯還是一汽，在合作之初都明確表示不謀求控股，他們深知只有朱總帶領的團隊才能讓零跑發展得更好，投資協議中也對股權比例有明確約定，保障實控人團隊的地位。"
至于全球化布局方面，零跑則走出了一條"借船出海"的創新路徑。通過與斯泰蘭蒂斯的合作，零跑在短短時間內已進入35個國家，布局700多家門店，成為新勢力中海外擴張速度最快的企業之一。
營銷服線COO徐軍將其稱為"1+1>2的合作典范"："我們借助斯泰蘭蒂斯的供應鏈體系、金融體系和網絡體系，快速實現了全球覆蓋，這種創新出海模式已成為行業關注的案例典范。"
本地化制造是零跑全球化的下一步重點。曹力透露："我們將利用斯泰蘭蒂斯現有的制造資源，快速把零跑具有優勢的產品導入海外市場，實現本地化生產。同時整合雙方供應鏈資源，零跑自研制造的零部件可以對外銷售，斯泰蘭蒂斯的優勢供應鏈資源也可以為我所用，在歐洲或其他地區采購零部件，形成全球協同優勢。"
這種格局躍升，本質上是零跑發展到特定階段的必然選擇。當企業規模達到年銷60萬輛級別，單純依靠國內市場已難以支撐進一步增長，全球化成為必經之路。
正如朱江明所說："我們最終要成為世界級車企，圍繞這個目標分階段實現，每個部門都要做到端到端責權利清晰，這樣才能確保不偏離方向。"
機遇與挑戰并存的2026
2026年沖擊100萬輛銷量，是零跑十年發展的一次關鍵跳躍。
面對"汽車行業將非常冷"的行業預判，朱江明依然堅持這一目標："我們在11月15號已發布2026年爭取做到100萬銷量的目標，雖然難度很大，但我們會努力實現承諾。"
零跑的信心，源于技術、供應鏈、渠道、合作伙伴等多方面的堅實儲備。
技術層面，零跑已經完成了關鍵布局，在三電、汽車重要零部件上，已經形成了一定的技術壁壘。朱江明表示："雖然這些車因輔助駕駛算法滯后受到一定影響，但用戶接受度依然很高，我們承諾2026年對所有車型升級輔助駕駛至第一梯隊水平，這將進一步提升產品競爭力。"
其次，供應鏈保障是百萬輛目標的核心支撐。除電池領域已按1.2-1.3倍備貨外，舒春成的供應鏈團隊則通過技術驅動降本、規模化采購、標準化設計等多重手段，確保供應鏈既能支撐百萬輛規模，又能保持成本優勢。
第三是渠道與服務體系的升級，為百萬輛目標提供了終端保障。徐軍表示，零跑堅持"以經銷商為主體、準直營方式"的渠道模型，與經銷商形成利益共同體："我們不是甲方乙方，而是同路人，會帶領經銷商一起提升面向用戶的豪華感服務體驗。"這種模式既保持了經銷商的積極性，又能實現對終端服務的有效管控，為銷量增長提供了堅實基礎。
最后，市場環境的變化也為零跑提供了機遇。2025年新能源汽車滲透率已接近60%，朱江明預判："未來幾年將是新能源汽車快速替代燃油車的關鍵時期，中國市場的新能源普及速度會非常快，零跑必須加快步伐擴大市占率。"在這一趨勢下，堅持"好而不貴"的零跑，有望持續吸引燃油車置換用戶，實現銷量的快速增長。
當然，百萬輛目標并非坦途。
朱江明也承認："大家一致認為從明年一季度開始，整個汽車行業會非常冷，不是那么樂觀。"行業競爭的加劇、技術迭代的壓力、全球化過程中的不確定性，都是零跑需要面對的挑戰。但正如其十年發展歷程所證明的，零跑最擅長的就是在逆境中成長。
雖然攻堅百萬對于零跑來說，確實將面臨很大的挑戰，但電駒小編在采訪中深切感受到，零跑13位核心高管始終保持一致的自信，堅信企業有能力兌現承諾。